La situación de la Arquitectura como profesión (I): El mapa empresarial.

Desde la irrupción de las nuevas tecnologías, la profesión (y la Arquitectura) comenzaron a transformarse radicalmente, pero las circunstancias socioeconómicas actuales han provocado una crisis cuyas consecuencias marcarán, inevitablemente, un futuro diferente para la profesión.

El análisis sobre las posibilidades de ese futuro se convierte en el leitmotiv de una serie de post que comienzan hoy.

El colectivo de arquitectos no es homogéneo, hay una gran diversidad de situaciones profesionales, en muchos casos alejada del core tradicional del mundo de los proyectos. Esto es debido al gran número de profesionales existentes en la actualidad, que superan en mucho a la capacidad de nuestra sociedad de ofrecer trabajo para todos dentro de este campo.

Sin entrar en circunstancias laborales (asalariados, autónomos o empresarios), proponemos un primer acercamiento a los grupos profesionales que siguen vinculados al mundo de la realización de proyectos arquitectónicos y urbanos. Cada categoría presenta unas circunstancias bien distintas.
 

Desde hace ya tiempo, la realidad de la Arquitectura surge como resultado del trabajo en equipo de muchos profesionales (arquitectos, ingenieros de variadas especialidades, diseñadores, aparejadores, gestores de proyectos, etc.). Esta situación ha tardado mucho en ser reconocida “oficialmente”. La Arquitectura, aferrándose a su consideración entre las artes, se ha resistido a asumir la autoría colectiva de las obras, ya que iba en contra del mito del artista solitario y creador.

La consecuencia natural de esto fue que el trabajo de los arquitectos acabó organizándose en estructuras empresariales. Aunque esto no significa que todas las organizaciones arquitectónicas sean verdaderas empresas en el sentido estricto de la definición (conviven fórmulas y tamaños muy diversos). La diferencia fundamental entre el empresario y el profesional es que los primeros son personas que basan su valor en la potencia del colectivo y en su capacidad de dirección de estructuras amplias, complejas, mientras que los segundos son personas cuyo valor es, inicialmente, individual y reside en su cualificación o prestigio.

No obstante, la creciente complejidad del trabajo arquitectónico ha obligado a evolucionar desde el individualismo hacia estructuras colectivas. En muchas ocasiones siguen siendo vehículos jurídicos organizativos (y fiscales) cuyo nombre todavía puede remitir al del arquitecto director, en una ficción que se resiste a reconocer la realidad, generando un exceso de dependencia que limita la continuidad de la empresa ya que el personalismo impide el desarrollo del equipo.

Actualmente, muchas organizaciones ofrecen nombres abstractos que diluyen el peso de una determinada persona y algunas otras, anglosajonas principalmente, pueden mantener nombres de profesionales fallecidos hace ya muchos años y que han perdido su valor individual.

La realidad tiene múltiples puntos de vista y su percepción depende del enfoque adoptado. No obstante, obviando estas objeciones, se puede proponer una clasificación en categorías de las estructuras organizativas utilizando dos criterios principales.

·         El primer criterio es la CAPACIDAD DE INNOVACIÓN. Son pocos los profesionales con una verdadera capacidad creativa. Ellos son los que abren nuevos caminos, formales, funcionales, tecnológicos para que una gran masa de profesionales los siga. La calidad creativa se mide a través del prestigio, que es el baremo utilizado para clasificar en esta categoría. Los niveles más bajos están representados por los equipos imitativos, que reproducen con mayor o menor acierto, las innovaciones aportadas por los creadores. Éstos representan la mayor valoración de la categoría, ya que reciben el máximo prestigio. La calidad del trabajo, como aquella frase acerca del valor, se le supone a todos.

·         El segundo criterio es la CAPACIDAD DE PRODUCCION. La capacidad de producción no tiene que ver con la productividad, sino con la posibilidad de abordar muchos trabajos, por lo general de gran tamaño, complejos y ofreciendo respuestas integradas. En un mundo como el nuestro la capacidad de respuesta es vital. En esta categoría se mide la atención a los procesos, la eficacia ejecutiva. Las grandes organizaciones, que integran numerosos profesionales multidisciplinares y posibilitan la resolución de los grandes proyectos, frente a los estudios pequeños. El incremento de tamaño es el baremo utilizado en esta categoría.

La necesidad de arquitectura es global y es local. Esto genera multiplicidad de pequeños mercados locales con necesidades muy concretas y un gran mercado global que atiende a los grandes proyectos.

Esta hipótesis de clasificación nos ofrece cuatro categorías generales.

Estrellas

Son la suma del tamaño y de la creatividad. Suelen ir asociados a una figura individual muy destacada por su capacidad de innovación, genial incluso, y que fue capaz de crear una estructura organizativa compleja que alcanzó gran tamaño.

Son pocos y actúan como “faros” que orientan al resto de la profesión. Son admirados internacionalmente como grandes referentes, pueblan el “star system” que se ha creado en torno a una actividad que puede resultar muy vanidosa. Han sabido conjugar las posibilidades que ofrece un mundo mediático con el rigor de las obras de calidad.

Su obra es presentada en todas las publicaciones del sector. Se realizan exposiciones sobre su trabajo. Y suelen recibir premios y distinciones que avalan su trayectoria. Muchos premios Pritzker se encuentran en esta categoría.

Suelen centrar su actividad en las partes creativas del proceso y colaborar con las grandes empresas multidisciplinares para desarrollar la ejecución del mismo.

Industria multidisciplinar

Bajo esta denominación, que hibrida la arquitectura y la ingeniería, se agrupan las grandes empresas que priman la solución de problemas a la invención de nuevos escenarios. La mayoría de los grandes proyectos de extraordinaria complejidad funcional y constructiva y elevados presupuestos son realizados por estas firmas que operan internacionalmente. Desde aeropuertos hasta grandes rascacielos (más allá de los hitos que han podido ser realizados por los equipos-estrella) o incluso el diseño (y a veces la promoción) de grandes complejos industriales, terciarios o residenciales se encuentran en la cartera de estas grandes empresas.

Son los grandes desconocidos a pesar de ser los más poderosos. Normalmente son empresas que lideran los rankings de facturación internacional alcanzando cifras millonarias y dando trabajo a miles de profesionales.

Como ejemplo basta citar a AECOM, el gigante de Los Angeles, con presencia en 125 países, con 44.000 empleados y que anunció unos ingresos brutos para el segundo trimestre de 2011 de 1.900 millones de dólares, o también a GENSLER, originaria de San Francisco, pero con sede en 38 países, con más de 3.000 trabajadores y una facturación bruta en 2010 de 452 millones de dólares.

Sus estructuras internas están fuertemente diferenciadas por especialidades y actúan con una clara jerarquía y coordinación bajo las órdenes de gestores de proyecto que toman las decisiones y se relacionan con los clientes. Cuentan, además, con una potente estructura especializada en la captación de trabajo.

Creadores

Realmente, la innovación no requiere de tamaño para producirse. Es más, en muchas ocasiones, la capacidad creativa se encuentra con mayor facilidad en organizaciones de tamaño pequeño y medio, antes que en las de gran tamaño.

Los creadores suelen ser equipos comprometidos con su profesión que no alcanzan el escalón superior que se obtiene por el tamaño. Esto, en ocasiones, se debe a la renuncia voluntaria a dirigir estructuras gigantescas que pueden perder la escala, aunque en otras sea por la falta de capacidad de crearlas o de dirigirlas.

Son reconocidos, más en una escala local que internacional, aunque algunos cuentan con prestigio global. Suelen estar relacionados con la docencia de la profesión y desde esas posiciones ejercen su magisterio e influencia.

Artesanos (multifunción)

Es el escalón inferior y a su vez el más poblado. Lo ocupan organizaciones de tamaño medio y pequeño con buena capacidad de respuesta para los encargos recibidos, en general pequeñas intervenciones. Su valor reside en la aplicación profesional de las innovaciones producidas en otras organizaciones.

Los artesanos pueden ser extraordinarios profesionales, muy eficaces en la solución de las necesidades planteadas, pero repetitivos en las fórmulas seguidas. Lo cual no debe tener ningún tinte negativo, ya que de la calidad media de este nivel depende la calidad general de nuestro entorno.

No obstante, el concepto de multifunción está más pegado a los mercados locales y a los trabajos de pequeña envergadura. En esta categoría se está asistiendo a una especialización por sectores muy variada que, gracias a las posibilidades tecnológicas, está produciendo un trabajo coordinado en red de pequeños especialistas.

La primera reflexión necesaria es ser conscientes de que posición se ocupa en el mapa propuesto y hacia cual se quiere tender. Cada categoría tiene unos problemas específicos y unas soluciones determinadas para cada situación. Serán analizadas en próximos post.